Why we hate? - Parte 3 - Lidando com a exceção

Na terceira parte do artigo o autor vai na veia de um problema clássico para o RH, ou para quem lida com grandes processos que seguem regras rígidas. Para mim, o ponto nevrálgico dessa fase é a dificuldade do RH em lidar com a exceção. Vi essa questão aparecer siginificativamente nas organizações que trabalhei e, no melhor do meu julgamento, até o agora, a solução está em transferir a decisão ao cliente. Mas como? O ideal é estabelecer alçadas de decisão e, para casos muito diferentes, que fugiriam das políticas estabelecidas, um nível hierárquico maior, no cliente, decide. Contudo, essa decisão, no meu entender, deve também ser acompanhada do parecer de RH, considerando todos os aspectos que ela envolve.

Um exemplo seria uma promoção "fora das regras" para reter um colaborador diferenciado. O "fora-das-regras" poderia ser um prazo, um percentual ou outra questão, que, inicialmente, impedisse o colaborador de receber o reconhecimento naquele momento. Como contornar? RH deveria analisar os prós e contras da situação e a decisão, se normalmente seria do diretor, deveria ser tomada pelo vice-presidente da área. Alguns podem dizer que trata-se de mais uma saída burocrática de RH, mas não é. Se a pessoa realmente fizer a diferença, não haverá motivos para que o VP, nesse exemplo, aprove a promoção.

Why we hate HR? Parte 2

O segundo ponto destacado pelo autor do artigo também é um problema crônico dos profissionais de RH. Para o autor a questão é "dar mais importância as atividades do que aos resultados". É fato. O importante é agregar valor ao negócio e, nem sempre, o RH segue essa cartilha.

Na grande maioria das organizações, RH desfruta de uma posição monopolista, como único fornecedor de soluções para uma grande quantidade de áreas e funcionários compradores. Mais do que isso, essa posição é quase ditatorial, pois alguns dos produtos que o RH colocar no ar (avaliações de desempenho, por exemplo), obrigatoriamente, deverão ser utilizados pelos seus consumidores. Por desfrutar dessa condição cabe ao RH se policiar muito, ouvir o cliente, reconhecer erros e buscar, constantemente, agregar valor ao negócio.

No entanto, nem sempre é assim. Em muitos casos, a área está mais preocupada em saber quantas pessoas foram treinadas, ao invés de verificar se o treinamento realmente colaborou para um aumento de vendas. Medem quantas transferências foram feitas no ano, quantas avaliações foram preenchidas no prazo, mas não o impacto disso no resultado.

A solução definitivamente não é simples, mas com certeza também não está em indicadores exclusivamente quantitativos. Estes indicadores precisam ser combinados com outros qualitativos para que possamos obter um resultado de qualidade real. Um grande desafio, sem dúvida, que deveria atrair os profissionais mais gabaritados para a área. Mas como motivar esses profissionais gabaritados se a área não possuir um alto peso estratégico e for muito bem remunerada? Impossível? Não, há como romper esse círculo vicioso e no próximo post vamos discutir uma alternativa.

Analisando "Why we hate HR?" - Parte1 - Falta de interesse em negócios

Um dos primeiros itens que aponta o autor, com o qual tenho que concordar, é a falta de interesse do pessoal de RH, de uma forma geral, em negócios. Os treinamentos e especializações que muitos dos colegas de RH buscam são dedicados exclusivamente a melhorar habilidades que a próoria área entende relevantes para si.
É possível romper esse padrão? Sem dúvidas.
Um exemplo está no mercado financeiro brasileiro. Atualmente, exige-se de profissionais das áreas comerciais, de investimento e tesouraria as certificações da ANBID, séries 10 ou 20. A série 10, a mais simples, é uma cartilha sobre o funcionamento e os produtos mais básicos do mercado financeiro. Porém, quantos são os profissionais de RH que se preocuparam em ser certificados? Quero crer que poucos, contudo muitos estão preocupados em monitorar a quantidade de treinandos para cada uma das certificações por cargo ou departamento da empresa. Esse é o ponto ... se não sabe brincar não desce pro Play.

Why we hate HR?

Este é um dos artigos mais duros sobre a atuação de RH e publicado no web site da Fast Company (http://www.fastcompany.com/magazine/97/open_hr.html), uma das revistas de negócios dos EUA, como a nossa Você S/A.

Um tanto quanto longa, a reportagem traz uma crítica severa aos serviços de RH, classificando-os como um mal necessário, uma obscura força burocrática reforçadora de regras sem nexo e que destroem a criatividade.

A matéria explora muitos dos motivos pelos quais o RH não consegue se tornar um parceiro estratégico e, na visão deles, pelos quais nunca se tornará. A lista é vasta: baixa preocupação em reter talentos, inefetividade em fazer os melhores da empresa ainda melhores, excesso de formulários, baixo interesse por temas que não sejam ligados a RH, etc. Ou seja, são poucos os RHs verdadeiramente preocupados em pensar como CEOs pensam ... e com isso eu devo concordar.

Nos próximos posts explorarei os principais pontos listados, os quais, mesmo três anos após terem sido escritos, continuam válidos.

RH Estratégico, qual é a fórmula?

Todo congresso, simpósio ou palestra em Recursos Humanos (RH) esteja em pauta a questão do momento será como tornar o RH estratégico. Não faltam artigos, apresentações, livros, matérias de jornais e revista sobre o tema – todos têm a fórmula. Contudo, também não faltam gestores das áreas de negócio, diretores, presidentes de empresa e de conselhos de administração que reclamem dos seus RHs e de sua vocação excessivamente operacional. Portanto, a questão está em como romper com esse ciclo vicioso e efetivamente tornar a área um centro de valor agregado.

Este Blog será dedicado a explorar esse tema e a mostrar como mudar esse cenário e, efetivamente, tornar o RH um parceiro estratégico.